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　　【億邦動(dòng)力網(wǎng)訊】滅亡，2016年生鮮B2C的代名詞。因?yàn)樯�鮮的非標(biāo)性，以及“本錢(qián)寒潮”帶來(lái)的資金鏈斷裂，這一年刷洗掉了一批玩家。其余要么抱團(tuán)取暖，要么轉(zhuǎn)型B2B。在這個(gè)時(shí)候節(jié)點(diǎn)上，果樂(lè)樂(lè)，一家生鮮B2B電商，卻啟動(dòng)了其第一家線下門(mén)店。用其創(chuàng)始人陳功偉的話說(shuō)“果樂(lè)樂(lè)是必然會(huì)做零售的。”

　　認(rèn)清生鮮的非標(biāo)性之后，以供給鏈上游為切入點(diǎn)，最后進(jìn)入零售，將供給鏈能力放大盈利，這是陳功偉對(duì)果樂(lè)樂(lè)的定位。

　　生鮮的“原罪” 分離化

　　今朝市情上的生果類(lèi)產(chǎn)物，其價(jià)錢(qián)各異。單臍橙這一品類(lèi)，按照產(chǎn)地、規(guī)格、包裝的分歧，價(jià)錢(qián)從幾元到幾十元不等。陳功偉默示，中國(guó)農(nóng)產(chǎn)物價(jià)錢(qián)不同過(guò)大，是因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)物無(wú)法尺度化。

　　“尺度化”這三個(gè)字對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)，其意義不問(wèn)可知。“毫不會(huì)碰生鮮”，這是餐貓CEO楊光聽(tīng)到“生鮮”二字時(shí)的第一反映。其曾對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)默示，本身摒棄生鮮轉(zhuǎn)投凍品的原因之一，就是生鮮的非標(biāo)性。

　　當(dāng)然，也不乏生鮮電商在產(chǎn)物的尺度化方面大展拳腳。我買(mǎi)網(wǎng)在這個(gè)問(wèn)題的處理上簡(jiǎn)潔鹵莽：包地，從泉源對(duì)農(nóng)產(chǎn)物進(jìn)行規(guī)劃，包管其平安性;也并非僅限于此，我買(mǎi)網(wǎng)的在線營(yíng)銷(xiāo)部總監(jiān)趙曉明曾介紹，除了“買(mǎi)地”這種手段，我買(mǎi)網(wǎng)還創(chuàng)設(shè)了一套詳細(xì)的尺度，以在規(guī)格等方面將農(nóng)產(chǎn)物尺度化。

　　然而，這種狀況難以治其底子，對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)很難復(fù)制的個(gè)例。陳功偉指出，生鮮非標(biāo)性的根源在栽種分離化，而栽種分離化的焦點(diǎn)問(wèn)題是地盤(pán)分離。因?yàn)檎�治、汗青等原因，現(xiàn)行的地盤(pán)流轉(zhuǎn)無(wú)法涉足耕地，一旦耕地集中，地盤(pán)上原有的農(nóng)民就將落空飯碗。

　　產(chǎn)地的分離還帶來(lái)的一個(gè)直觀的成績(jī)，無(wú)法真正做透一個(gè)單品。陳功偉舉了兩個(gè)例子:(1)今朝來(lái)看，在中國(guó)，香蕉這一單品有1000億元的市場(chǎng)，但生鮮電商最大的也沒(méi)高出10億元(2)中國(guó)蘋(píng)果的年銷(xiāo)量是2000億元，而全國(guó)最大的農(nóng)產(chǎn)物市場(chǎng)新發(fā)地，其蘋(píng)果大王的年發(fā)賣(mài)額約2億元，占蘋(píng)果單品的千分之一。

　　在這種狀況下，發(fā)生了一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題：你底子不知道你的“仇敵”在何處。換句話說(shuō)，生鮮電商輪廓上是在和同業(yè)從業(yè)者“較勁”，但其“幕后”的仇敵倒是分離在全國(guó)各地的生鮮產(chǎn)地。陳功偉在和走訪上游產(chǎn)地的時(shí)辰發(fā)現(xiàn)，如庫(kù)爾勒香梨，栽種區(qū)域不止在庫(kù)爾勒，其周邊地域也有分布;此外，在庫(kù)爾勒區(qū)域內(nèi)，又有各個(gè)縣分辨栽種，無(wú)法下手打透。這時(shí)辰，“仇敵”就真正釀成了各個(gè)以縣為單元的產(chǎn)地。

　　陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)介紹了其破局的設(shè)想，在全國(guó)做大量的試點(diǎn)，采納3+1模式。所謂3+1模式，即當(dāng)局、本錢(qián)、手藝加一個(gè)龍頭企業(yè)，縣鄉(xiāng)當(dāng)局出頭具名統(tǒng)一栽種尺度、種苗經(jīng)管等事項(xiàng)，本錢(qián)對(duì)進(jìn)行資金的注入，手藝供給溯源系統(tǒng)等撐持，最后以一個(gè)龍頭企業(yè)的品牌呈現(xiàn)出來(lái)。

　　不外上述方式在而今可行性比力低，需要上游產(chǎn)地有足夠的“憬悟”，以各地當(dāng)局為首要鞭策力進(jìn)行。陳功偉認(rèn)為，在此之前，生鮮需要先打通供給鏈上游。

　　尺度化成難題，向上游尋找緩兵之計(jì)

　　起頭的路很艱難，陳功偉對(duì)億邦動(dòng)力網(wǎng)講到，開(kāi)初果樂(lè)樂(lè)尚未有名氣，只能本身去田間地頭看什物，收貨，固然那時(shí)投入的人力成本比力高，但倒是獨(dú)一可行的方式。

　　近三年的考試中，果樂(lè)樂(lè)總結(jié)了一些方式：第一就是出資包果園，但這種方式適合單一品類(lèi);品類(lèi)變多后，果樂(lè)樂(lè)找到了第二條路，從產(chǎn)地買(mǎi)賣(mài)市場(chǎng)進(jìn)貨;第三是提前預(yù)定。即同較為熟悉的合刁難象磋商，預(yù)估其耕地內(nèi)將來(lái)一年的產(chǎn)量及品級(jí)，然后簽定和議，預(yù)付貨款。

　　陳功偉認(rèn)為提前預(yù)定的格局切到了栽種戶的痛點(diǎn)，“因?yàn)檗r(nóng)民每年投入出產(chǎn)的時(shí)辰，手頭缺乏充沛的資金，只有在把貨賣(mài)完之后才能回款，所以他們會(huì)格外樂(lè)意有人和他們進(jìn)行前期訂單。”不外風(fēng)險(xiǎn)也是與之共存的。除了天災(zāi)之類(lèi)直接導(dǎo)致減產(chǎn)之外，還會(huì)面臨賴(lài)賬的困局。

　　上述的提前預(yù)定的格局首要面向栽種大戶，生鮮產(chǎn)地的分離催生出許多收貨商(大型批發(fā)商以及部門(mén)果農(nóng))，面臨這部門(mén)人群，果樂(lè)樂(lè)采納了一種典質(zhì)貸款的“供給鏈金融”，陳功偉稱(chēng)之為采銷(xiāo)。

　　批發(fā)商需要把生果賣(mài)出去，才能有充沛的資金收下一批生果，因?yàn)槎酁樾∥医?jīng)營(yíng)，難以在銀行等機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款。“這個(gè)時(shí)代他們是沒(méi)錢(qián)的，銀行又不給他們借，多少人都跑去借高利貸。”

　　因?yàn)閺氖律�果B2B業(yè)務(wù)，依托在全國(guó)各地承包的冷庫(kù)，和足夠的消化(處理)生果的能力，果樂(lè)樂(lè)同這些批發(fā)商簽定合同：批發(fā)商將現(xiàn)有的貨色置于果樂(lè)樂(lè)的冷庫(kù)里進(jìn)行“典質(zhì)貸款”，獲得資金后，進(jìn)行下一輪的收貨。

　　在這過(guò)程中，果樂(lè)樂(lè)充任了中國(guó)傳統(tǒng)“寺庫(kù)”的腳色，果樂(lè)樂(lè)按照典質(zhì)貨色的原始價(jià)錢(qián)，按照一個(gè)固定的比例向批發(fā)商放款，然后按照其的還款額所占總貸款額的比例償還其典質(zhì)的貨色，若批發(fā)商無(wú)法了償貸款，果樂(lè)樂(lè)便或許自行處理這些貨色。

　　不外，因?yàn)槭芟抻谫I(mǎi)賣(mài)量和果品對(duì)新奇度的需求，并不是所有生果都適合如許的模式，是以該模式并沒(méi)有做得很大。

　　生鮮照舊需要回來(lái)零售

　　“B2B行業(yè)的毛利不高，梗概在12%~15%的程度，60%~70%模式上的賺錢(qián)方式都在這。”談及供給鏈金融，陳功偉如是默示，現(xiàn)階段B2B競(jìng)爭(zhēng)很激烈，想要盈利比力艱巨，固然依靠供給鏈金融或許在必然水平上賺錢(qián)，但想要真正盈利，最終照舊要回來(lái)到零售中。

　　2016年以來(lái)，生鮮電商呈現(xiàn)出冰火兩重天的態(tài)勢(shì)。一面是因?yàn)橘Y金鏈斷裂等原因，果食幫、甘旨七七、青年菜君的“滅亡”;另一面則是易果生鮮、食行生鮮、原本糊口等的上億元融資。

　　陳功偉曾默示，而今的B2C電商都是活雷鋒，教育了市場(chǎng)卻釀成先烈。對(duì)于接下來(lái)的一年，其認(rèn)為，生鮮B2C照舊會(huì)在一個(gè)滅亡鏈條中，“因?yàn)樯嫌萎a(chǎn)地還沒(méi)有憬悟”。

　　不外，果樂(lè)樂(lè)在這個(gè)時(shí)候段卻選擇進(jìn)入生鮮B2C，在首都開(kāi)設(shè)了實(shí)體店。該實(shí)體店作為果樂(lè)樂(lè)農(nóng)產(chǎn)物上行的一個(gè)實(shí)行模式，陳功偉稱(chēng)之為“生果+農(nóng)特產(chǎn)物上行模式”，即選擇與外省農(nóng)產(chǎn)物富厚且商品化相對(duì)較好的處所當(dāng)局合作開(kāi)店，把本地的特色農(nóng)產(chǎn)物引入首都，過(guò)程做小包裝、尺度化、倉(cāng)店一體、線上引流等新零售手段落地發(fā)賣(mài)。該店肆的功能首要是品牌推廣、商品體驗(yàn)、集散和發(fā)賣(mài)。

　　對(duì)此，陳功偉向億邦動(dòng)力網(wǎng)解說(shuō)到，果樂(lè)成功立的初心就是做生果零售。但零售并不輕易起步，需要有充沛的資金撐持，假如錢(qián)“燒”完，上游沒(méi)有整合好，便會(huì)在路上夭折。

　　果樂(lè)樂(lè)選擇從B2B切入生果行業(yè)，首要管理供給鏈的問(wèn)題，而今營(yíng)業(yè)相對(duì)成熟，截止2016年，已全國(guó)設(shè)有氣調(diào)催熟庫(kù)、保鮮庫(kù)9個(gè)，城市分揀中心5個(gè)，或許實(shí)現(xiàn)日采購(gòu)量1200噸，日配送商戶5000余家。

　　“在具有較強(qiáng)的供給鏈能力之后，讓其放大獲利的，必然是零售端。”陳功偉默示，較強(qiáng)的供給鏈能力或許運(yùn)營(yíng)效率、降低采購(gòu)、配送、貨損的成本，進(jìn)而在零售端晉升利潤(rùn)，所果樂(lè)樂(lè)在零售市場(chǎng)會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　不外在接下來(lái)的時(shí)候里，陳功偉認(rèn)為，在考試B2C的過(guò)程中，照舊需要繼續(xù)打磨供給鏈，“在而今的價(jià)錢(qián)戰(zhàn)中，比拼的就是供給鏈，供給鏈做好，價(jià)錢(qián)低產(chǎn)物好，天然不愁客戶問(wèn)題。”